lunes, 27 de septiembre de 2010

Cuestionario: Capacitación y desarrollo de personal.

CUESTIONARIO

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

1. Explique las diferencias entre capacitación, desarrollo del personal y desarrollo organizacional.
Capacitación: se encarga de preparar a una persona o grupo de persona en tiempo determinado.

Desarrollo del personal: es la interacción individual y en grupo en la cual desarrollan sus habilidades y destrezas para una comunicación abierta y directa en las relaciones interpersonales permitiendo conocerse entre sí mismos.

Desarrollo organizacional: es el esfuerzo libre de la gerencia que se apoya de todos los recursos de la organización a fin de hacer sostenible, y funcional a la organización.

2. Defina educación y sus diferentes tipos.

La educación se refiere a todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y a los valores sociales vigentes y aceptados. Los tipos de educación que existen son: sociales, religiosos, culturales, políticos morales y profesionales y educacionales.
 
3. Explique qué quiere decir formación profesional, desarrollo profesional y capacitación.
 
Formación profesión: es la educación profesional, institucionalizada o no, que prepara a una persona para una profesión en un determinado mercado de trabajo, sus objetivos son amplios y a largo plazo.

Desarrollo profesional: esta perfecciona a la persona para poder ejercer su especialidad en una profesión.

Capacitación: es la educación profesional para la adaptación de la persona a un puesto o función, su objetivo es a corto plazo, son restringidos e inmediatos buscando elementos esenciales para el ejercicio de un puesto.
 
4. Explique el contenido de la capacitación en función de los cambios de conducta que puede provocar.
Este incluye cuatro formas de cambio de conducta que son:

1. Transmisión de información: es la información que se imparte entre los educandos en un conjunto de conocimientos.

2. Desarrollo de habilidades: son las habilidades, destrezas y conocimientos que están relacionadas con el desempeño del puesto.

3. Desarrollo o modificación de actitudes: busca la modificación de actividades negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables como aumentar la motivación y la sensibilidad del personal.

5. ¿Cuáles son los principales objetivos de la capacitación?

a) preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.

b) Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo o no sólo en sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.

c) Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración.

6. ¿Por qué la capacitación es una responsabilidad de la línea y función de staff?

Por ser una responsabilidad administrativa, donde las actividades de capacitación descansan en una política que reconoce el entrenamiento como responsabilidad de cada administrador.

7. Explique el proceso de capacitación como un ciclo de etapas.

El proceso de capacitación es semejante a un sistema representando cuatro etapas que lo forman, donde existe una retroalimentación con resultados satisfactorio que van de la implementación o acción a la evaluación y control y una retroalimentación no favorable o insatisfactoria cuando vuelve al inicio del proceso, y son:

1. Detección de las necesidades de capacitación: alcance de objetivos de la organización, requisitos básicos, resultados de la evaluación y desempeño, análisis de problemas, análisis de informes.

2. Programa de la capacitación para atender las necesidades: a quién se capacita, cómo se capacita, en qué capacitar, dónde capacitar, cuándo capacitar, cuánto capacitar, quién capacitará.

3. Implementación y realización del programa de capacitación: aplicación de los programas por parte del consultor, el supervisor de línea o combinación de los dos.

4. Evaluación de los resultados: seguimiento, comprobación o medición, comprobación de la situación actual con la anterior.

8. Defina el diagnóstico de la capacitación en el nivel de análisis organizacional.

El análisis organizacional determina la importancia que se da en la capacitación y debe verificar factores como: planes, fuerza de trabajo eficiencia organizacional que pueda evaluar los beneficios de la capacitación.

9. Defina el diagnóstico de la capacitación en el nivel de análisis de los recursos humanos.

Procura constatar sin son suficientes en términos cuantitativos y cualitativos para cubrir las actividades presentes y futuras de la organización.

10. Defina el diagnóstico de la capacitación en el nivel de análisis de las tareas y operaciones.

Sirve para determinar los tipos de habilidades, conocimientos y actitudes y conductas, así como las características de personalidad, que se requieren para desempeñar los puestos.

11. ¿Cuáles son los principales medios para hacer una detección de las necesidades de capacitación?

Los medios principales para las necesidades de la capacitación son:

Evaluación del desempeño, observación, cuestionarios, solicitud de supervisiones y gerentes, entrevistas con supervisores y gerentes, reuniones interdepartamentales, examen de empleados, reorganización del trabajo, entrevista de salida, análisis y especificación de puestos, informes periódicos de la empresa.

12. Explique los indicadores a priori y a posteriori.

Indicadores a priori: son hechos que, si acontecieran, crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles.

Indicadores a posteriori: son los problemas provocados por necesidades de capacitación que no han atendidos, que se relacionan con la producción o con el personal, además de que sirven como diagnóstico para la capacitación.

13. Explique qué es un programa de capacitación y cómo se sistematiza.

El programa de capacitación es detectar las necesidades de la organización y se sistematiza conforme a las necesidades, las causas, la resolución las personas, los servicios, el tiempo, el costo y de quien realice la capacitación y para trazar el programa de capacitación se establece qué se va a enseñar, quién debe aprender y enseñar, cuándo se va a enseñar, dónde se va a enseñar y cómo se va a enseñar.

14. ¿Cuáles son los principales puntos de la planeación de la capacitación?

1. Atender una necesidad especifica.

2. Definición clara del objetivo de la capacitación.

3. División del trabajo que se desarrolla.

4. Determinación del contenido de la capacitación.

5. Selección de los métodos de capacitación y tecnología disponible.

6. Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación.

7. Definición de la población meta, es decir, personas capacitadas

15. Explique la tecnología educativa de la capacitación.

Después de determinar las habilidades y conocimientos de la capacitación el siguiente paso es tomar las técnicas y métodos que serán empleados en el programa de capacitación de modo que permitan optimizar el aprendizaje.

16. Compare las técnicas en cuanto al tiempo y lugar.

La única diferencia entre técnicas de tiempo y lugar es que la primera es antes y después del ingreso al trabajo y la segunda puede ser el mismo o fuera del trabajo.

17. Defina aprendizaje y los factores que afectan el proceso de aprendizaje

Aprendizaje es aquello instruido que el individuo incorpora a su conducta, por lo tanto aprender es modificar la conducta en el sentido de lo que se instruyo.

18. ¿cuáles son los factores principales de los cuales depende la implementación de la capacitación?

1. Adecuación del programa de capacitación de las necesidades de la organización.

2. La calidad del material de capacitación presentada.

3. La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa.

4. La calidad y preparación de los instructores.

5. La calidad de los aprendices.

19. Explique la evaluación de los resultados de la capacitación en el nivel organizacional, en el nivel de las tareas y obligaciones.

1. Evaluación a nivel organizacional: en esta capacitación se debe proporcional resultados como: aumento en la eficacia organizacional, mejora de la imagen de la empresa, mejora del clima organizacional mejora entre la relación de la empresa y empleados, innovación, aumento de la eficiencia, etc.

2. Evaluación a nivel de los recursos humanos: los resultados son: reducción de la rotación de personal, reducción del ausentismo, aumento de la eficiencia individual de los empleados, aumento de las habilidades de las personas, aumento del conocimiento de las personas, cambio de actitudes y conductas.

3. Evaluación a nivel de tareas y obligaciones: los resultados proporcionados son los siguientes: aumento de la productividad, mejora en la calidad de los productos y servicios, reducción del flujo de la producción, mejora de la atención del cliente, reducción del índice de accidentes, reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos, entre otros.





martes, 21 de septiembre de 2010

Competencias clave en Europa y America Latina

COMPETENCIAS CLAVES EN EUROPA Y AMERICA LATINA


En Estados Unidos, Europa y recientemente en América Latina, han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores.

Adicionalmente, muchas presiones de cambio y reorganización del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia laboral. El montaje de estos sistemas pasa por la definición de las competencias clave para la organización; su puesta a punto con la participación de los trabajadores, no siempre todos; y su aplicación a la selección, determinación de necesidades de capacitación, evaluación del desempeño, remuneración y promoción del personal.

COMPETENCIAS CLAVES EN MÉXICO.

En México existen tres competencias claves: Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER), Educación Formal de Profesional Técnico Bachiller (CONALEP), Mejoramiento de la Productividad en el Ingenio Azucarero Bellavista (IAO-CONOCER-OIT).

Uno de los primeros trabajos del Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral –CONOCER– de México, consistió en realizar un análisis de competencias clave, entendidas como los comportamientos laborales transferibles a diferentes situaciones de trabajo.

Tipos de competencias en CONOCER:

Básicas: Están asociadas a conocimientos de índole formativa, como la lectura, redacción, aritmética matemática y comunicación oral.

Genéricas: Asociadas a desempeños comunes a diversas organizaciones y ramas de actividad productiva, como es la habilidad de analizar, interpretar, organizar, negociar, investigar, entre otras.

Específicas: De índole técnica, vinculadas a una función productiva.

Es así como CONOCER desarrolló el Estudio para la Identificación y Diagnóstico Inicial de los Comportamientos Laborales Básicos y Genéricos Requeridos en la Fuerza de Trabajo Mexicana mediante el cual se propuso obtener información sobre los comportamientos comunes en el mercado de trabajo y las competencias básicas y genéricas. Con esta base se obtuvo información para apoyar el trabajo de los Comités de Normalización, las instancias encargadas de elaborar las normas técnicas de competencia laboral.

Tipos de competencia en CONALEP:

Competencias centrales:

 Transversales: estas abarcan una formación ocupacional genérica.

 Específicos: Solo corresponde a una tarea determinada.

 Operativos: corresponde a una función ocupacional.

Competencias básicas: Proceso cognitivo

 Competencias analíticas o numéricas: Son los que hacen referencia a los procesos cognitivos internos necesario para simbolizar, representar ideas, etc.

 Científico-Teóricas: confieren a los alumnos habilidades, para la conceptualización de principios, leyes y reglas para la comprensión y aplicación de procesos productivos que mejoraran el conocimiento.

 Competencias tecnológicas-prácticas: hacen referencia a las habilidades, prácticas y conocimientos para la comprensión de las tecnologías en un sentido amplio que permite desarrollar la integración y adaptación a cambios rápidos de tecnología.

Competencias claves:
 Competencias ambientales: aplicación de conceptos, principios y reglamentos y procedimientos relacionados con el medio ambiente.

 Competencias cualitativas: aplicación de conceptos y herramientas de las teorías de calidad total y aseguramientos de la calidad.

 Competencias emprendedoras: para el desarrollo de la creatividad.

 Competencias de información: habilidades de búsqueda y utilización de diversas fuentes de información.

 Competencias para la vida: son las referidas al desarrollo de habilidades y actitudes sustentadas en valores éticos y sociales, que permiten desarrollar la responsabilidad individual.


COMPETENCIAS CLAVES EN BRASIL.

Competencias básicas y competencias de gestión en SENAI de Brasil

El Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (SENAI) es la institución nacional de formación para el sector industria en el Brasil. SENAI es un proyecto estratégico nacional sobre Certificación Profesional Basada en Competencias. En el marco de dicho proyecto ha definido tres tipos de competencias: básicas, específicas y de gestión.

Competencias básicas  son esenciales para el desempeño profesional y abarcan los fundamentos técnicos y científicos de carácter general y polivalente en que se basan las competencias específicas de gestión relativas a la cualificación profesional.

Competencias específicas comprenden capacidades técnicas, las cuales permiten operar eficientemente objetos y variables que intervienen directamente en la creación del producto. Implican el dominio de contenidos y de conocimientos y habilidades pertinentes.

Competencias de gestión se constituyen de capacidades organizativas, metodológicas y sociales. Las capacidades organizativas permiten coordinar las diversas actividades de trabajo, participar en la organización del ambiente y administrar racional y conjuntamente los aspectos técnicos, sociales y económicos implicados, así como utilizar de forma adecuada y segura los recursos materiales y humanos colocados a disposición. Las capacidades sociales permiten responder a relaciones y procedimientos establecidos en la organización del trabajo e integrarse con eficacia en el nivel horizontal o vertical, cooperando con otras personas, de forma comunicativa y constructiva. Estas capacidades son transferibles para situaciones y contextos de trabajo distintos.

En el ámbito de estas competencias sociales se ha desarrollado también el concepto de “competencias blandas” para designar algunas como: autoconfianza, orientación al trabajo en equipo, creatividad, tolerancia a la frustración y auto motivación.

Algunas competencias clave:

• Trabajo en equipo

• Pensamiento crítico

• Solución creativa de problemas

• Habilidades de comunicación

• Habilidades para informar

• Habilidades para manejar información y tecnología

• Autoestima; autoconfianza

El Servicio Nacional de Aprendizaje Comercial (SENAC) de Brasil, identificó las siguientes competencias en el marco de la investigación “Siglo XXI: Las nuevas ocupaciones”:

• Creatividad

• Polivalencia

• Iniciativa

• Liderazgo

• Autonomía

• Versatilidad

• Capacidad de negociación

• Comunicación oral y escrita

• Relacionamiento interpersonal

• Conocimientos de Informática

• Conocimientos de Inglés

• Apertura a posibilidades de trabajo en otros lugares

Otra clasificación cercana al concepto de competencias clave:

Competencias intelectuales: referidas a capacidades en torno a la solución de problemas, manejo de información, comprensión de procesos y sistemas, autonomía y responsabilidad.

Competencias básicas: referidas a capacidades de lectoescritura, uso e interpretación de símbolos y fórmulas matemáticas.

Competencias técnicas: referidas al conocimiento instrumental y del funcionamiento de máquinas, herramientas y procedimientos de trabajo.

Competencias comportamentales: referidas a la capacidad de expresarse en forma verbal e interacción con sus compañeros de trabajo.


COMPETENCIAS CLAVES EN ESTADOS UNIDOS.

En Estados Unidos existe la Comisión para la Definición de las Competencias Necesarias (SCANS) que es una competencia clave. Tiene como finalidad elaborar estándares de competencias profesionales. En lo que se refiere a la tipología utilizada, se distinguen dos categorías de competencias:

Las profesionales: para realizar con eficiencia una actividad productiva, y

Las básicas: para desarrollar una actividad en un entorno laboral de alto rendimiento.


COMPETENCIA CLAVE DEL REINO UNIDO.


En el Reino Unido está la competencia clave llamada Implantación de Competencias (QCA); el cual tiene como finalidad implantar en el sistema educativo y profesional competencias claves, las cuales están formadas por:


 Comunicación.


 Aplicación numérica.


 Informática.


 Mejora del propio aprendizaje y rendimiento


 Resolución de problemas.


 Trabajo con otros.


La implantación de este sistema nacional de certificación y competencias claves es actualmente uno de los más desarrollados a nivel europeo. Sin embargo, dicho sistema considera que las seis competencias claves son adquiridas por los jóvenes del Reino Unido después de los 16 años, es decir, después de la educación básica obligatoria. Las competencias adquiridas durante la educación básica no son consideradas como claves, sino como competencias básicas. Las competencias claves son como una ampliación de las competencias básicas.




COMPETENCIAS CLAVES DE SUIZA.


Con la finalidad de facilitar a las empresas suizas la administración de las competencias claves, la Oficina de Orientación y Formación Profesional (OOFP) ha elaborado un dispositivo llamado “competenses clés”, que constituye un referente para tratar estas competencias. Este dispositivo propone un referencial, una modalidad de evaluación y certificación de las mismas, el cual está en operación desde 2003.


Este dispositivo comprende seis competencias claves principales:


 Tratar la información.


 Organizar.


 Resolver problemas.


 Trabajar en equipo.


 Dirigir.


 Comunicar.


Este dispositivo, a pesar de estar principalmente orientado a satisfacer las necesidades específicas de las empresas, representa una experiencia peculiar que podría servir de referente para la elaboración de un sistema mexicano de normalización y certificación de competencias claves para el aprendizaje a lo largo de la vida.




COMPETENCIAS CLAVES DE ARGENTINA, BOLOVIA Y COSTA RICA.


El trabajo del Programa Regional de Fortalecimiento de la Formación Profesional y Técnica de Mujeres de Bajos Ingresos (FORMUJER) se orientó a:


• Fortalecer las capacidades de las personas para que mejoren sus posibilidades de inserción laboral mediante el desarrollo de competencias claves que disminuyan el riesgo de la obsolescencia y permita a hombres y mujeres permanecer activos y productivos a lo largo de sus vidas.


• Formar para un aprendizaje permanente y complejo que implica: aprender a aprender, aprender a hacer y aprender a ser.


• Apoyar a las personas para que identifiquen los obstáculos internos y externos que interfieren en el logro de sus objetivos y valoren sus habilidades y saberes; así como las demandas y las competencias requeridas en el mundo del trabajo.


• Estimular y fortalecer la capacidad de cada persona para gestionar su propio itinerario profesional.


La tipología utilizada comprende cuatro categorías de competencias claves, cada una de ellas integrando un cierto número de competencias:


 Competencias básicas.


 Competencias transversales.


 Competencias actitudinales.


 Competencias técnico sectoriales.


En esta tipología se pone énfasis en la finalidad de cada categoría. La primera en aprender a aprender; la segunda y cuarta en aprender a hacer; y la tercera en aprender a ser.


Distintas experiencias han demostrado que las personas fortalecen su estabilidad y ejercicio de la ciudadanía cuando son capaces de:


 Conjugar sus competencias claves con sus competencias profesionales, e


 Identificas y valorar sus competencias individuales, como generadores de su porvenir, entre sus posibilidades y restricciones del momento.


En este proyecto se demuestra que la adquisición y valoración de las competencias claves de gran utilidad tanto para la empleabilidad como para el desarrollo de la persona.

sábado, 18 de septiembre de 2010

Capacitación por Competencias

CAPACITACIÓN POR COMPETENCIA



Uno de los objetivos principales de la competencia laboral, es romper los obstáculos que en algún momento se presentan en las organizaciones, impidiendo una mejor dinámica a la hora de capacitar a su personal. Esto se debe principalmente a no saber dirigirla en la forma más adecuada para los objetivos de la empresa, o porque simplemente los costos son elevados, y porque de alguna u otra manera pueda mover la estructura de remuneraciones.

La principal característica en la capacitación por competencias, es su orientación a la práctica por un lado, y una inserción natural a la vida laboral de la persona.

Las ventajas de la capacitación por competencias entre otras pueden ser las siguientes:

• Considera Cómo se aprende.

• La concentración es mayor cuando se requiere un aprendizaje profundo.

• Tiene una mayor validez que un enfoque basado en la disciplina

• Es más flexible que otros métodos.

El enfoque de enseñanza por problemas, se combina muy bien con la formación por alternancia, (ir y venir entre la sala y la práctica), esto respondería los grandes problemas que tienen las empresas en el tema de capacitación, que es la actualización en la capacitación de los trabajadores.

Otro enfoque de la capacitación por competencias es un enfoque más personalizado y en avance modular, con lo que permite al individuo acoplar mejor sus atributos y las capacidades personales con las necesidades de formación.

Las principales características de un programa de capacitación por competencia son:

• Las competencias que los alumnos tendrán que cumplir son identificadas por el personal encargado de la capacitación, como también son de conocimiento público.

• Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias, sus condiciones son explícitamente especificadas, y también son de cocimiento público.

• La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación por cada competencia.

• La evaluación toma el conocimiento, las actitudes, y el desempeño como principal fuente de evidencia.

• El progreso de los alumnos es a un ritmo que ellos determinen y según las competencias demostradas.

• La instrucción es individualizada al máximo.

• Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentación.

• El énfasis es en el logro de resultados concretos.

• La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones de trabajo reales, y experiencias en el trabajo.

• El programa es cuidadosamente planeado y la evaluación sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa.

• La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas, y más al proceso de aprendizaje del individuo.

• Hechos, conceptos, principios, y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas y funciones.

• Requiere la participación de los trabajadores y el sindicato, comenzando por identificar las competencias.

Todo esto requiere, que la oferta educativa y de capacitación, se transforme para poder dar respuesta a las normas de competencia que van apareciendo.

Queda clarísimo que no son los recursos materiales de las organizaciones, los que contribuyen a una excelencia, sino la base de la competitividad de una organización, está dada por un conjunto de Competencias que entregan las herramientas necesarias, permitiendo el acceso a nuevos productos y nuevos mercados.

La preocupación y desarrollo de las competencias, depende exclusivamente de la organización potenciar al máximo el recurso más importante de la organización, como es el Capital Intelectual presente en todo ser Humano.



http://www.mailxmail.com/curso-desarrollar-capital-humano/capacitacion-competencias

viernes, 3 de septiembre de 2010

Como se determinan los sueldos y salarios en una empresa.(investigación empresarial)

COMO SE DETERMINAN LOS SUELDOS Y SALARIOS EN UNA EMPRESA

En ocasiones, una organización mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparativos propios. En estos casos, es práctica común limitarse a unos cuantos puestos clave.

Una consideración esencial es que las comparaciones se efectúen entre puestos de contenido y no entre puestos con título idéntico pero diferentes entre sí.

Cuando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar, se puede seleccionar un grupo de compañías donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo similar) y solicitar la información deseada, a cambio de la que pudiera ser de interés para la otra organización.

Mediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la última fase de la administración de sueldos y salarios:

  • La determinación del nivel de percepciones.
  • Determinación del nivel de compensaciones.
Esto incluye dos actividades:
  1. El establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto.
  2. El agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz.

Niveles de pago:

El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto.
  •  El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos.
  • El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una gráfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. Ésta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras establecer tantos puntos de intersección como sea posible, usando toda la información que se posea sobre remuneración de los puestos tipo, se procede a trazar una línea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible.

La línea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensación para los demás puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos:

  1. El valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal.
  2. Se traza una línea vertical a la línea de tendencia salarial y después otra horizontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que señala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto.

Estructura de la compensación:

Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente importancia recibirán la misma compensación.

El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos.

A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados márgenes de pago para cada categoría.

A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada. Si se utilizan márgenes de pago para cada categoría salarial, será conveniente que la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior.


INVESTIGACIÓN A LA EMPRESA DE SERVICIOS EDUCATIVOS: E.S.T.I.B

Cabe señalar que esta investigación que a continuación se presenta, se llevo acabo a través de una visita empresarial (entrevista) al Director General, Lic. Eulalio Arenas Sánchez, representante legal de la Escuela Superior de Turismo Instituto Británico; quien a través de valores internos relativos de orden jerarquica y valores absolutos de puestos en el mercado salarial determina los siguientes aspectos:

ASPECTOS QUE DETERMINAN  LA FIJACIÓN DE LOS SALARIOS EN LA EMPRESA.
  1. El puesto: Es una de las razones básicas para que existan diferencias en el monto del salario de cada empleado, es decir, se determina según sus funciones y capacidades en  relación a la importancia del puesto. (adminmistrativos, docentes, empleados)
  2. La eficiencia y eficacia: Es considerable tomar en cuanta  la forma en la cual se desempeña el empleado al puesto, ya que varios individuos no  hacen sus funciones con  la misma eficiencia y eficacia, por lo tanto es de suma importancia para la empresa, ya que de esta manera se ayuda a determinar si la persona es capaz de desarrollar sus funciones que presta en el trabajo. De tal forma que la empresa aplica motivantes a través de la eficiencia como:
  • Incentivos y aumento de salarios.(considerando los que por ley se aplican y los que la empresa maneja de manera interna considerando lo anterior)
  • Compensaciones a través de meritos (apoyo a la institución en: examenes profesionales, conferencias, examenes extraordinarios, asesorias, cursos de titulación y por materia, entre otros).
  • Normas de rendimiento. Corresponde a la organización responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales. Pero las necesidades de la empresa-trabajador, se refieren a la justicia conmutativa y a la justicia social. Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan, cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los puestos.
  • Posibilidades de la Empresa: Las gratificaciones, celebraciones, adelantos de salario, prestamos, viajes de estudio que la empresa realiza y en la que tengan que participar administrativos de la empresa. Se dan cuando las posibilidades de la misma lo permiten.
A grandes rasgos estos son algunos de los elementos que conforman los salarios de acuerdo a las normas laborales de dicha institución, buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios.